A lapkiadásban az volt a Central Médiacsoport gyakorlata, hogy a digitális és print mentén osztotta fel a tevékenységet, és ehhez kapcsolódtak a márkák. A három új üzletág bejelentésével – a News, a Woman & Lifestyle valamint a New Business – viszont olyan, mintha ezt a felosztást eltöröltétek volna. Mi indokolta az új szervezeti struktúra kialakítását, amelyben tanácsadóként a Financial Times Strategies vett részt?

Nem hagytuk hátra a jól működő modelljeinket, de már a tavalyi év elején elkezdtünk azon gondolkozni, hogy olyan új üzleti megoldásokat is be kell vezetnünk, amelyek korábban idegenek voltak a Centraltól, vagy nem volt rajtuk fókusz. Ilyenek az előfizetési modelljeink az online térben vagy a New Businessben a Krémmánia és a Refresher. Ez a két termék például olyan social elérést generál, amivel a hagyományos cikkgyártás nem igazán tud versenyezni. Az is felmerült, hogy a médiavállalatnak érdemes kihasználnia a tartalomgyártási kapacitását, és ezért létrehoztuk a szintén hozzám tartozó Central Contentet. Tehát ezek a döntések előzték meg az új divíziók felosztását. A New Business üzletág teljesen máshogy működik, mint a két másik, hagyományosnak nevezhető divízió. Leginkább abban más, hogy a tartalomgyártás másképpen, más ütemben és más fókusszal zajlik, hiszen alapvetően brandekkel foglalkozunk.

Vagyis a New Business ügynökségszerűen működik?

A Krémmánia és a Refrehser esetében nem, hiszen mind a kettő olyan márka, amely a saját pozíciójában egyedülálló a piacon. Míg az előbbit jól ismerik a felhasználók, addig az utóbbit még próbáljuk a hirdetőknek elmagyarázni. A Z generáció már megtalálta a Refreshert, és visszatérően fogyasztja, de a piacnak el kell magyarázni, hogy ennek a márkának az elérését nem úgy kell értelmezni, mint ahogyan az nlc.hu vagy 24.hu esetében már megszokott. A Refresher az ország egyetlen brand safety influenszer márkája, ahol akár véleményvezérek is gyártanak tartalmat, és a Central tudásával és megbízhatóságával a hátuk mögött. A korábban bevált értékesítési modelljeink ezen a felületeken nem működnek, mert nem tudunk olyan típusú hagyományos elérésről beszélni, mint az nlc.hu, a 24.hu vagy a  Startlapp esetében. A Refreshernél brandből kiinduló értékesítést kell alkalmazni, ami nagyon hasonlít a printes értékesítésre.

Ma egy lapkiadónak hány lábon kell tudni állni?

Sok lábon. Hiszen koncentrálnia kell egyrészt az olvasói árbevételre, másrészt az online inventoryból érkező bevétel maximalizálására, harmadrészt pedig arra, hogy a saját márkáit, tartalmait és szaktudását minél jobban tudja értékesíteni. De ez kiegészül azzal, hogy eventeket is tud értékesíteni, a médiatartalmat pedig megrendelői kérésre is le tudja gyártani.

Az új szervezeti struktúrában a New Business üzletág vezetése mellett a kreatív és kommunikációs igazgató posztot is betöltöd. Ez egy ritka párosítás.

Azért alakult ki így, mert sok olyan egység van ebben az igazgatóságban, ami a tartalomhoz és a kommunikációhoz köthető, a márkához viszont nem. Tehát ebben a divízióban egyesülnek a natív tartalomgyártás folyamatai, és ide tartozik a teljes videó- és fotóstúdió is, ahol nemcsak a site-jainknak és a print lapjainknak dolgozunk, és az ügyfelek számára is. Tehát a pozícióm alapját az adja, hogy ebben összpontosul minden olyan tartalom, ami vagy a saját márkáink kommunikációjához kell, vagy egy ügyfél megrendelésre készül. Egyre inkább látszik, hogy nagyon tiszta divíziók már nincsenek sehol. Sőt, az a típusú silószerű működés, ami kicsit röghöz köti a nagy médiavállalatok működését, már Nyugat-Európában sokkal kevésbé jellemző. Az is fontos, hogy az átalakulással nagyobb hangsúlyt kapnak a márkák, hiszen egyáltalán nem mindegy, hogy milyen minőséggel érjük el az embereket. 

A Financial Times Strategies-zel június óta működtök együtt, ez a cég hozta el számotokra a nyugati példákat? 

Igen. Ezzel páthuzamosan a vállalatunktól többen is olyan study tourokra megyünk el, melyek során közelről tanulmányozhatjuk azt, hogy a nemzetközi nagy médiacégek miként változtatták meg a működésüket, és ezek közül milyen best practice-eket érdemes átvenni. 

Te mit láttál szimpatikusnak egy ilyen út során?

Példaértékűnek találtam a professzionális ügyfélkezelést, de nemcsak a natív tartalomgyártásnál, hanem amikor az újságírók, videósok médiafüggetlen tartalmat gyártanak az ügyfélnek. Ez azért fontos, mert az influenszerek uralta világban nehéz ellenőrizni a kontent minőségét, míg egy médiavállalat erre minőségi garanciát jelent, és ezt fontos kommunikálni is. A külföldi tapasztalatok során azt is láttam, hogy a médiacégek sokkal nyitottabbak az ügyfelek igényeivel kapcsolatban, ez nyilván sok nehézséget okoz, de olyan ügyfélélmény biztosít, ami lojálissá teheti a márkákat az adott médiavállalathoz.  az ügyfélkezelés mint a magyar piacon, mert a médiavállalat szigorúan szabályozza, hogy mit tehet egy ügyfél és mit nem. Ezzel még nagyon óvatosan próbálkoznak a magyar piacon, viszont élen járunk benne az átalakításnak és a Financial Times Strategies-zel közös projektnek köszönhetően. 

A Central Médiacsoportnál társadalmi felelősségvállalása a tudásmegosztásra fókuszál, és a jövő újságíróit támogatjátok. Milyen elemei vannak ennek a programnak?

Az egyetemi képzést a Central saját gyakornoki programjával egészíti ki, sőt a 24.hu-nak még ezen belül is van külön, általuk megvalósított gyakorlati oktatása. Mindkettőnek az a fő célja, hogy a Z generációs munkavállalókat tudással és munkalehetőséggel támogassuk. Idén pedig másodjára szerveztünk meg az Alternatív Közgazdasági Gimnáziummal egy olyan pályaorientációs fakultációs képzést, amelynek során kevés elmélettel és sok gyakorlattal megmutatjuk a középiskolásoknak hogyan is működik egy a médiavállalat. Azt gondolom, hogy CSR-szempontból is fontos azzal foglalkozunk, hogy milyen ismeretekkel rendelkeznek a jövő médiamunkásai. 

Ráadásul ma nem is annyira vonzó az újságírói pálya. 

Nyilván vannak ennél sokkal vonzóbb pályák is, de mi mélyen hiszünk a jó minőségű, egyedi tartalomban, és ahhoz jól felkészült újságírók kellenek, akik pontosan tudják, hogyan kell egy riportot megírni, és mik az interjúírás alapszabályai. Azért is foglalkozunk ezzel, hogy a fiatalok képesek legyenek a felelősségteljes tartalomgyártásra.

A Central Médiacsoport vezetői testületének tagja lettél. Mivel jár ez a megbízatás? Hogyan érinti az eddigi feladatkörödet?

A feladatköröm alapvetően nem változott, a vezető testület tagjának lenni nagyon megtisztelő feladat, de felelősséggel is jár, hiszen ez az a felsővezetői fórum, ahol az alám tartozó területeken dolgozók érdekeit képviselhetem, szem előtt tartva a vállalat hosszútávú stabil működését és stratégiáját.