A cikk célja nem a vállalatnál történt események részletezése vagy a spekuláció, hanem annak bemutatása, milyen kihívást jelent egy szervezet kultúráját, struktúráját érintő krízis kezelése.
A vihar
A nyilvánosság számára nem is az volt a legérdekesebb, hogy távozott egy felsővezető – ez a vállalati élet természetes része –, hanem az, hogy a hír nem a cégtől érkezett. A sajtóból derült ki, néhány igen pikáns, de nem megerősített részlettel együtt, egy olyan időszakban, amikor az anyavállalat súlyos eseteket kezel. A keletkezett információs űrt a közvélemény és az újságírók töltötték fel találgatásokkal, pletykákkal, érzékeny részletekkel. Az SAP hivatalos reakciója mindössze annyi volt: az ügyvezető távozik, egy nagy rendezvényt törölnek és „nem kommentálnak pletykákat”.
Ez rövid távon egyszerű megoldásnak tűnhetett, de hosszabb távon csak felerősítette a bizonytalanságot és különösen veszélyes lépés egy olyan időszakban, amikor az Edelman Trust Barometer szerint tízből hét ember gondolja úgy, hogy a vállalatvezetők tudatosan félrevezetik a közvéleményt – 2021 óta 12 százalékpontos emelkedéssel. A felmérésben 61% nyilatkozott úgy, hogy erős ellenérzéseket táplál a cégekkel szemben. Egy ilyen bizalmatlan környezetben a hiteles és transzparens válságkommunikáció már nem luxus, még csak nem is lehetőség, hanem alapvető elvárás.
A krízis három arca
A kríziseket sokféleképpen lehet osztályozni. Mi a FleishmanHillardnál az okok alapján három fő típust különböztetünk meg.
Vis maior, külső eredetű válság: amikor a vállalat áldozata egy előre nem látható eseménynek, például természeti katasztrófának, járványnak vagy kibertámadásnak. Klasszikus példák: a szeptember 11-i terrortámadás, vagy a Covid19 világjárvány, ami alapjaiban rázta meg a globális gazdaságot.
Egyéni mulasztásból fakadó válság: amikor egy munkatárs hibája, inkompetenciája vagy rosszindulatú cselekedete vezet krízishez. Ide tartozik például a Société Générale 2008-as esete: egyetlen kereskedő, Jérôme Kerviel, engedély nélkül nyitott kockázatos pozíciókat, majd rejtette el a nyomukat. A bank 4,9 milliárd eurót veszített.
Strukturális, kultúrából fakadó válság: a legkomplexebb és legveszélyesebb, mert a probléma forrása mélyen beágyazódott a szervezet működésébe. A protokollok, a vállalati értékek és a döntési mechanizmusok magukban hordozzák a jövőbeli válságok lehetőségét. Ilyen volt a Volkswagen emissziós botránya vagy a Wells Fargo keresztértékesítési (cross-selling) ügye.
Nem meglepő, hogy a cégek többsége igyekszik az első két kategóriába sorolni saját krízisét: könnyebb áldozatnak mutatkozni, mint felelősséget vállalni. Ha nem sikerül, gyakran jön a bűnbakkeresés. Emlékezetes az OMSZ 2023-as esete, amikor a vizsgálat után egy mentésirányítót tettek felelőssé azért, mert Gálvölgyi János színművészhez késve érkezett ki a mentő. Rövid távon ez kommunikációs szempontból kényelmes lehet, de a közvélemény ritkán hiszi el, hogy egy „átlagember” egymaga idézett elő rendszerszintű problémát.
Az SAP-eset helye
Az SAP Hungary válsága a harmadik típusba tartozik: strukturális problémáról van szó. A távozás körülményei, az aggályos levelezések, a belső vizsgálat eredménye mind azt jelzik, hogy itt nem egyetlen vezető hibájáról beszélünk. Mégis, a vállalat kommunikációja az egyéni felelősség felé tolta el a fókuszt: Pintér Szabolcs távozása került a középpontba, miközben a szervezeti kultúráról, a megelőző vagy jövőbeli lépésekről nem esett szó.
Amikor a hallgatás visszaüt
A történelem bővelkedik példákban, amikor a vállalatok a strukturális gondokat egyéni hibaként próbálták elmagyarázni – és rendre kudarcot vallottak.
• Volkswagen emissziós botrány: először „szoftverhibáról” és „néhány mérnök tévedéséről” beszéltek. Később kiderült: tudatos, rendszerszintű csalásról volt szó. Az elhallgatás miatt a reputációs kár évekig elhúzódott.
• Wells Fargo: a dolgozók milliós nagyságrendben nyitottak fiktív számlákat, hogy megfeleljenek a központ irreális céljainak. A vezetés sokáig „elszigetelt esetekről” beszélt, miközben maga a kultúra termelte ki a válságot.
• Boeing 737 MAX: két tragikus baleset után a vállalat először a pilótákat hibáztatta, majd egyedi technikai hibaként próbálta kezelni az ügyet. Végül kiderült: a biztonsági kultúra hiányosságai és a költségnyomás okozták a katasztrófákat. A bizalomvesztés máig tart.
Ezek az esetek intő jelek: a hallgatás, a bagatellizálás és a felelősség hárítása mindig nagyobb károkat okoz, mint a transzparens kommunikáció.
Miért veszélyes a hallgatás?
Hitelességvesztés: ha a vállalat nem nevezi nevén a problémát, azt sugallja, hogy nem is akarja megoldani.
Pletykák erősödése: a „nem kommentáljuk” formula információs vákuumot teremt, amit a közvélemény tölt ki, rendszerint a valóságnál sötétebb forgatókönyvekkel.
Reputációs kockázat: egy strukturális válságot nem lehet szimplán néhány elbocsátással lezárni. Ha nincsenek látható változtatások, minden újabb ügy kétszeres súllyal esik latba.
Hogyan lehetett volna hitelesebb?
Bár kívülről sosem egyszerű, vagy éppen hálás feladat egy folyamatban lévő helyzet kommentálása, hiszen nem tudhatjuk mi zajlik a háttérben, az egyes szereplők mekkora mozgásteret hagynak a hazai leánycégnek, vannak általános szempontok, amiket érdemes figyelembe venni.
Felkészülés: A polikrízisek világában nem az a kérdés, hogy egy cég, márka találkozik-e krízishelyzettel, hanem az, hogy mikor. Ennek megfelelően kell készülni, tervezni és kiépíteni egy rendszert, ami képes kezelni az olyan jelentős változásokat is, mint például egy felsővezető távozása. Egy jó rendszer segíthet abban is, hogy az adott helyzetet a megfelelő módon kezeljük.
Proaktív kommunikáció: az igazság előbb-utóbb kiderül, jobb előbb kimondani, mint utóbb magyarázkodni.
Világos tájékoztatás: nemcsak kifelé, hanem a munkatársak és partnerek felé is egyértelmű üzenetek kellenek.
Felelősségvállalás: elismerni, ha a vállalati kultúrában változtatásra van szükség.
Konkrét lépések: új szabályzatok, belső ellenőrzések, képzések bejelentése. A közönség mindig szimpatikusabbnak találja a „tanulunk belőle, változtatunk” üzeneteket, mint a hallgatást.
Párbeszéd: a média és a közvélemény kérdéseire nem elzárkózással, hanem keretek között tartott, transzparens kommunikációval érdemes reagálni.
Zárszó
Az SAP magyarországi válsága arra emlékeztet: egy krízis valódi súlyát nem az események, hanem az határozza meg, ahogyan azokat a közvélemény értelmezi. A kommunikáció önmagában nem oldja meg a mögöttes üzleti problémát, de képes közelebb hozni a vállalat belső helyzetképét ahhoz, amit a nyilvánosság érzékel. A Volkswagen, a Wells Fargo vagy a Boeing példája is bizonyítja: a kultúrából fakadó válságok hosszú távon csak nyílt, felelősségvállaláson alapuló és transzparens kommunikációval kezelhetők.
A szerzőről:
Szatmári Péter, a FleishmanHillard szakmai igazgatója és vállalati kommunikációs vezetője. Pályáját újságíróként, majd online szerkesztőként kezdte. Mára mintegy két évtizedes kommunikációs tapasztalattal rendelkezik. Szakterülete a reputáció menedzsment és vállalati kommunikáció, ezen belül a reputációépítés, valamint a válságkommunikáció és az integrált kampányok tervezése. Többek között olyan, a hazai és nemzetközi piacon meghatározó ügyfelekkel dolgozott az elmúlt években, mint a Deloitte, Bunge, OTP Bank, Simple by OTP, Borsodi Sörgyár, OTP Nyugdíj valamint Egészségpénztár, Önkéntes Pénztárak Országos Szövetsége, Logitech, vagy éppen a Vodafone és a UPC Magyarország. A közreműködésével készült kampányok a hazai elismerések mellett olyan nemzetközi díjakat nyertek el, mint a European Excellence Awards, a Stevie Awards, vagy a Sabre Awards.
Borítókép: Freepik
