Körülbelül másfél éve, 2025 tavaszán érkeztél az OTP Bankhoz. Kifejezetten ezzel a megbízatással igazoltak le, hogy levezényelj egy ekkora horderejű nemzetközi platformváltást, vagy a te döntésed volt a stratégiai megújulás?

Magát a projektet még az elődöm, Nagy Zoltán Péter indította el. A bank felsővezetése tehát már az érkezésem előtt felismerte és eldöntötte, hogy szükség van egy átfogó újrapozícionálásra. Az én felvételemben szerintem az játszott szerepet, hogy korábban nemzetközi cégeknél, nemzetközi pozícióban is dolgoztam. Az OTP Bank számára ugyanis egyértelmű stratégiai irány, hogy ne csupán bankok csoportja legyen, hanem egy multinacionális nagyvállalat – ennek pedig része, hogy kialakuljon egy egységes pozicionálás és márka.

A Droga5 a globálisan is legmagasabban jegyzett kreatívügynökségek közé tartozik. Miért volt szükség egy ennyire komoly játékossal végigvinni ezt a projektet, ráadásul úgy, hogy New Yorkban van a cég központja?

Egy kifejezett felsővezetői elvárás volt, amely a cég ambícióiból fakad. Ha mi Kelet-Közép-Európa meghatározó, egyik vezető bankja akarunk maradni, sőt, szeretnénk tovább fejlődni, akkor egyértelmű, hogy a céljainkhoz és a méretünkhöz illő, világklasszis partnerrel kell dolgoznunk. Az ügynökségi tender egyébként nagyon alapos volt: egy tízes longlistről indultunk, amelyből a legvégén talán ketten maradtak a shortlisten. A közös munkát pedig nem a tengerentúli központtal, hanem a Droga5 dublini irodájával végeztük, amit egy szerencsés együttállás is támogatott. Nekik épp akkor ment el egy banki ügyfelük, így a friss piaci szakértelem már rendelkezésre állt náluk, ugyanakkor nem állt fenn összeférhetetlenség. Amikor tavaly Cannes-ban találkoztam a Droga5 globális kreatívvezetőjével, külön kértem, hogy a dublini csapat mellé vonjanak be egy szélesebb, nemzetközi gárdát is. Így végül amerikai, ausztrál, londoni és dublini szakemberek közösen dolgoztak a projektünkön.

Miben más egy ilyen kaliberű nemzetközi csapattal dolgozni? Milyen módszertant hoztak magukkal, miben tért el a munkamódszerük egy klasszikus hazai felállástól?

A leginkább szembetűnő különbség a rendkívül hosszú és alapos előkészítő szakasz volt. Sokan azt hiszik – és ez egy tipikus márkaépítési hiba –, hogy egy újrapozícionálás úgy néz ki, hogy az ügynökség elővesz egy fehér lapot és szépen, magától kitalálja, hogyan kellene kinéznie egy ideális, modern banknak. A probléma ezzel az, hogy a vágyott márka és a valós céges működés pillanatok alatt elválik egymástól. A Droga5 ezzel szemben egy masszív stakeholder-szemlélettel indított. Idejött több stratégájuk, egész napos workshopot tartottak a felsővezetéssel. Ezt követően hónapokon keresztül interjúztak a munkatársakkal, a különböző szakterületekkel (üzlet, HR, bankbiztonság), a bankfióki dolgozókkal, de a leányvállalatok vezérigazgatóival is. Arra keresték a választ, mi az a három dolog, ami már most is az OTP Bank sajátja, amire hitelesen építhetünk, és ami az ügyfelek számára is releváns. Amikor letették az asztalra a stratégiát, a több hónapos közös párbeszéd nyomán az már szinte mindenkinek logikus, természetes következtetésnek tűnt.

Mit kértetek tőlük pontosan? Mit tartalmazott a brief?

Négy nagy feladatkört határoztunk meg. Az első egy új pozicionálási stratégia kialakítása volt. A második egy hosszú távon működő kommunikációs platform létrehozása. A harmadik a platformot bevezető lakossági kampány kidolgozása. A negyedik pedig a márkaarculat és a tonalitás átfogó megújítása volt. Ide tartoznak az olyan, úgynevezett „distinctive brand assetek” is, amelyek segítenek abban, hogy a márka azonnal beazonosítható legyen: a vizuális világ, a szonikus branding, a logó és a szlogen használata, az illusztrációk, a fotográfia, illetve általában az, ahogyan megszólalunk. Ez tehát egyáltalán nem csak egy új reklámkampány: stratégia, kommunikációs platform, kampány és egy tágabban értelmezett márkaarculati megújulás egyszerre, tehát átfogó, komplex újrapozícionálás.

Térjünk át a leányvállalatokra. Tizenegy országban van jelen az OTP Csoport – sőt, ha lezárul a Luminor-akvizíció, az plusz három balti ország –, a kis lélekszámú Montenegrótól és Moldovától kezdve a 39 milliós Üzbegisztánig. Hogyan lehet ennyire eltérő kultúrájú és fejlettségű piacokon egyetlen egységes üzenetet átvinni?

Én magam is körbejártam ezeket az országokat az első félévben, és persze hatalmas különbségek vannak lélekszámban, méretben, vallásban, kultúrában. Kívülről nézve viszont sokszor azt is meg lehet állapítani, hogy ezek a különbségek kisebbek, mint azt elsőre gondolnánk. A digitalizáció, az alapvető banki termékek és főleg az ügyfélelvárások nagyon hasonlóak.

A többi ország marketingcsapata is kivette a részét a projektből?

Igen, és ebből született az egyik legkedvesebb történet is. A stratégiafejlesztés során ugyanis eljutottunk ahhoz a felismeréshez, hogy nem kell feltétlenül mindent nekünk, a budapesti központban kitalálni, amit aztán kötelező jelleggel „lenyomunk” a többiek torkán. Montenegró a legkisebb piacaink egyike, de elképesztően érzik a márkaépítést, tudják, hogyan kell egy márkát élővé tenni. Az ottani szlogenjük az volt, hogy „Tu smo”, ami annyit tesz: „Itt vagyunk”.

Amikor ezt elkezdtük vizsgálni, kiderült, hogy a déli régiókban ez a gondolat már organikusan összecseng. Bulgáriában a DSK Bank szlogenje a „Tuk i sega” (Itt és most), Horvátországban és Szlovéniában is hasonló üzeneteket használtak. Sőt, amikor a Droga5-val az üzbég piacot elemeztük, az üzbég ügynökség terveiről kiderült, hogy nagyon hasonló a már létező bolgárhoz, ami megerősítette, hogy lehet egy közös pozícionálás minden országban. Emiatt nem is volt nehéz meggyőzni az üzbégeket, hogy jöjjenek a közös projekttel. Adta magát a döntés, hogy a zseniálisan egyszerű montenegrói gondolatot emeljük be cégcsoport szintű szlogennek: Here we are. Amikor felhívtam a montenegrói marketingigazgatót azzal a hírrel, hogy az ő szlogenjük lesz az egész OTP Csoport nemzetközi szlogenje, a kolléga a vonal túlsó végén teljesen meghatódott az örömtől, a büszkeségtől.

Tehát a Droga5 hozta a nemzetközi stratégiát, de ha jól sejtem, a hazai Café Communications is kulcsszerepet játszott. Nekik mi volt pontosan a feladatuk a gépezetben?

A CaféNetwork a mi nemzetközi ernyő kreatív szervezetünk. A Droga5 letette az asztalra a stratégiát és a bevezető kampány kreatív koncepcióját, de elengedhetetlen volt egy olyan erős hazai partner, aki képes hozzáadni a lokalizációhoz szükséges insightokat, elvégzi a pontos magyar interpretációt, és nem utolsósorban le tudja menedzselni a hatalmas volumenű gyártást. A filmgyártást is a Café végezte egy profi nemzetközi stáb bevonásával. A modell úgy néz ki, hogy a bevezető kampány összes filmjét és óriásplakátját mi központilag, „headquarterként” legyártottuk, ezután a többi ország is megkapja ezeket az anyagokat, amiket aztán a helyi igényekre alakítanak át.

A kampány tartalma bátrabb, merészebb, néhol groteszkebb szituációkhoz nyúl, mint amit korábban megszokhattunk az OTP-től. Ez tudatos döntés volt?

Igen, a humor alapvető és központi része lesz a kommunikációnak, hiszen az egyik leghatásosabb eszköz ahhoz, hogy üzeneteket vigyünk át. De ez azért nem újdonság az OTP kommunikációjában, hiszen évekig sikerrel futott a stand-up-os platform. A koncepció formátuma az, hogy egy rendkívüli, abszurd helyzetre adunk egy valós megoldást. Két példa: „Nem azt mondjuk, hogy űrséta közben veszíted el a kártyád, de ha ez mégis megtörténne, a telefonodon egy pillanat alatt le tudod fagyasztani.” Vagy: „Nem azt mondjuk, hogy egy éttermi számla kiegyenlítése feltétlenül egy extrém helyzetté fajul. De ha mégis, mi itt vagyunk a díjmentes sima pénzkéréssel." Ez a kampány visszatérő nyelvi szerkezete is: „Nem azt mondjuk, hogy [extrém szituáció], de ha mégis, itt vagyunk [megoldással]." Ez egy rendkívül erős és sokszínűen variálható formula, ráadásul könnyen befogadható. A helyzetkomikum segít megragadni a figyelmet, a váratlan fordulatok pedig emlékezetessé teszik az üzenetet, így az ügyfelek könnyebben felismerhetik, hogy az OTP Bank támogató partnerként ott van velük a mindennapi élethelyzeteikben.

Beszéltünk az egyes OTP-piacok eltérő kulturális sajátosságairól, ti hogyan jöttetek ki a Droga5 nemzetközi kreatív csapatával? Akadt netán súrlódás?

A Droga5 részéről végig érezhető volt a határozott kreatív jelenlét. Voltak pillanatok, amikor a partner ügynökségi kollégák behoztak egy-egy olyan fekete, már-már morbid poént, amire azt kellett mondanunk: ez remek, de ezt Kelet- Közép-Európában nem fogjuk tudni bevállalni, ebből egy kicsit vegyünk vissza.

Volt olyan kampányelem, munkafolyamat, forgatási nap, ami neked személyesen a kedvenced volt?

A szonikus brandingünk, vagyis a jingle véglegesítése számomra különösen emlékezetes volt. A Café által felkért zeneszerző több verziót küldött, mi pedig itt, a budapesti irodaházunk tárgyalójában, a zongorám mellett hat OTP-s kollégával közösen játszottuk el, hallgattuk meg és finomítottuk a különböző változatokat. Végül az ügynökség által hozott alapanyagból együtt raktuk össze a végleges zenei motívumot.

Végezetül: a hazai piacon tehát most elindult a kampány, de mikorra várható, hogy a teljes, tizenegy országot felölelő OTP Csoport átálljon az új platformra?

Magyarországon a belső, munkatársi teaser kampány már lefutott, október 1-jével pedig elindult a külső tömegkommunikáció is. A nemzetközi adaptációt illetően a legfontosabb alapelvem, hogy az irány sokkal fontosabb, mint a sebesség. Nem kényszerítjük rá a leányvállalatokra, hogy holnap reggelre mindenhol cseréljék le a logót és a reklámokat. Kértük az országokat, jelezzék ők maguk, mikor tudják organikusan beilleszteni az új arculatot a saját működési naptárukba. Van, aki 2026 utolsó negyedévében áll át, és olyan is lesz, aki 2027 végén. Egy dolog a fontos: senki ne kezdjen el a továbbiakban önálló, helyi márkastratégiát fejleszteni, mert a cél az, hogy a közeljövőben valamennyi OTP-ország márkája egységes legyen. Ez egy óriási szintlépés számunkra, hiszen innentől kezdve valódi, nemzetközi brandként, de a helyi kollégákat mindig egyenrangú partnerként bevonva kommunikálhatunk.

Juhász Péter Tibor pályafutását a Procter and Gamble-nél kezdte, ahol eleinte kereslet-előrejelzéssel foglalkozott, majd junior brand manager lett, 2008-tól a közép-európai kommunikációs tervezésért, 2011-től a digitális üzletágért felelt. A Telekomhoz 2013-ban csatlakozott lakossági marketingkommunikációs vezetőként, innen 2018-ban a Borsodi Sörgyárhoz vezetett útja, marketingigazgatóként. A Vodafone-hoz 2019 végén került, márkaigazgatóként. Szakmai munkásságát számos díjjal ismerték el, tapasztalatait egyetemi oktatóként is megosztja. 2025 tavasza óta az OTP Csoport marketing- és kommunikációs igazgatója.