Az eddigiekben leginkább azt jártuk körbe, hogy a Hogyan nőnek a márkák miként hoz újat a márkamenedzserek életébe. Most tegyük félre egy kicsit a marketinget – legalább amíg a második rész megjelenik –, és térjünk vissza saját házunk tájára, a reklámügynökségekhez. Nekünk mit kéne elsősorban levennünk a könyvből?

Talán azt, hogy a márkák nem pozicionálásukban vagy „értékeikben”, hanem népszerűségükben versenyeznek. A sikerük nem megkülönböztetett termékelőnyöktől, hanem attól függ, hogy kategóriavásárláskor melyik jut gyakrabban több ember eszébe. A marketingben a népszerűség ennyit tesz, és a kulcs hozzá az ügynökségek kezében van: a márkákat hosszú távon a kommunikációjuk teszi népszerűvé. Ahogy azt pedig az élet egyéb területein is látjuk, a népszerűség nem érvekre vagy racionális belátásra épül.

Mihez kezdjen ezzel egy tervező, aki a reklámüzenet meghatározásához eddig a termékelőnyöket, a kulturális trendeket és a fogyasztói insightokat kutatta?

Természetesen kutassa továbbra is. Azzal viszont neki is tisztában kell lennie, hogy minderre elsősorban nem az üzenet meghatározásához, hanem azért van szükség, hogy a kreatívok minél nagyobb valószínűséggel találjanak olyan ötletet, mely a márkát a termék vagy a kategóriavásárlás valamely aspektusának átkeretezésével érdekessé és emlékezetessé teszi. Ahogy példaként már szó volt róla, az éhség átkeretezése így hozta nyerő helyzetbe a Snickerst, és emelte ki látszólag az édességek kategóriájából.

Ugyanakkor az is kétségtelen, hogy a tervező erre irányuló törekvése nem mindig jár sikerrel. Ilyenkor a kreatívokra marad, hogy a márkát a kategóriában a kommunikáció minősége által népszerűvé tegyék. Közös kedvenc példánk erre a Dos Equis minden szempontból nagyon sikeres, érvektől és termékelőnyöktől tökéletesen mentes kampánya.

Ezek szerint a stratégiai tervezés kreatív funkció.

Elvben mindenképp. A reklámkészítés hagyományos váltófutása azonban, melyben a tervező meghatározza a kreatívok számára a kiszínezendő üzenetet, alapvetően az érv mindenhatóságára épül. Ez a séma remekül kezeli a kreatívfejlesztés eredendő bizonytalanságát: többek között a kreatívokat is megmenti attól a kihívástól, hogy szakértelmük részeként az előre rögzített üzenet biztonsága nélkül is briefen tudjanak maradni.

A stratégiai tervezés definíció szerint sem választható el a kreativitástól, de ehhez a tervezőknek maguknak is érteniük kell a már az elnevezésükben jelen lévő ellentmondást. A stratégia és a tervezés két különálló dolog. A stratégiaalkotás, ahogy azt Roger Martintól, Richard Rumelttől vagy akár Mark Pollardtól tudjuk, lényegéből fakadóan kreatív műfaj: egy megalapozott ötlet vagy elképzelés, mely a márkát a piacon versenytársai ellenében nyerő helyzetbe hozza. Tervezni csak a taktikát, azaz a stratégiából következő, egységes célkeretbe foglalt tennivalókat lehet, mint azt Roger Martin alábbi, rendkívül népszerű videójában kifejti:

A kommunikációs vagy marketingstratégiák csak ritkán tekinthetők tényleges stratégiának: többségükben kimerülnek egy részterületekre bontott cselekvési tervben, melyet nem fog egységbe egy single-minded győzelmi koncepció. (Dave Trott szerint a nyerő stratégiák legbiztosabb jele, hogy az ember egyszerűségük és utólagos nyilvánvalóságuk okán bemutatásukkor nem tud nem zavarba jönni.)

A marketingtervezés szentháromsága, a szegmentálás-targetálás-pozicionálás mennyiben jelent garanciát a nyerő stratégiára?

Mark Ritson szerint abszolút, Byron Sharp szerint egyáltalán nem. Roger Martin megközelítésében az STP sokkal inkább a játékban maradást, mint az érdemi piacrészszerzést szolgálja, még ha bizonyos esetekben az utóbbit sem zárja ki. Bár a tényleges stratégia nélküli marketingterveknek megvannak a veszélyeik, az STP egy jól operacionalizált, logikus felépítmény, ami többek között azt is lehetővé teszi, hogy a marketing ma már általánosan különálló részterületein (termékfejlesztés, értékesítés, kommunikáció) mindenki a saját játékát játszhassa. Többek között ebből fakad népszerűsége és egyben kockázata is. Ahogy a fenti videóból kiderül, az egységes stratégiai gondolat hiányának veszélye leginkább abban áll, hogy ha nekünk nem, a versenytársak közül valakinek biztosan lesz olyan győzelmi elképzelése, ami végeredményben tőlünk is piacrészt vesz el.

Henry Ford száz éve még úgy tartotta, hogy „az a versenytárs a legveszélyesebb, aki soha nem csinál semmi aggasztót, épp csak folyamatosan javít üzleti működésén”. Üzleti működésén nyilván mindenkinek folyamatosan javítania kell, de a marketingerőforrások elosztásának valós stratégia nélküli éves újratervezése hosszú távon bizonyosan nem növekedési stratégia (ahogy azt valószínűleg Henry Fordnak, az autóipar első és talán legnagyobb stratégájának sem kellene hosszan magyarázni).

Nincs ez ellentmondásban azzal, hogy a márkáknak elég egyszerűen mentális és fizikai elérhetőségüket javítaniuk a piaci sikerességhez? Ez a megközelítés mintha sokkal inkább egy jól felépített cselekvési tervet, mint egyedi győzelmi koncepciót kívánna meg.

A mentális elérhetőség növelése nem szőnyegbombázást jelent a tömegmédiában, ahogy a fizikai elérhetőség javítása sem egyenlő az értékesítési csatornák letarolásával – már csak a büdzsé végessége miatt sem. Egyik sem merül ki abban, hogy költsünk mindenre többet: a márka „elérhetőségeinek” javítása legalább annyira minőségi, mint mennyiségi kérdés. A Hogyan nőnek a márkák második része tulajdonképp arról szól, hogy milyen stratégiai választások mentén tehetjük a márkát mentálisan kirívóbbá, illetve fizikailag könnyebben megvásárolhatóvá.

Ugyanakkor az is igaz, hogy a piacvezető márkák már nyerő helyzetben vannak, így a fenti meghatározás alapján látszólag nem stratégiára, hanem a pozíciójukat minden részterületen tovább erősítő tervre van szükségük. Valószínűleg erre utalt Ford is a hasonlóan nagy piacrésszel rendelkező rivális márkák esetében. A piacvezető pozíció hosszú távú fenntartásához azonban ugyanúgy elengedhetetlen a működő stratégia, de nem a kategórián belüli, hanem a kategórián kívüli új vásárlók megnyerésére. A természetes monopólium törvénye értelmében a nagyobb piaci részesedésű márkákat a ritka – köztük értelemszerűen az újonnan belépő – kategóriavásárlók nagyobb arányban választják. A kategória növekedéséből definíció szerint a piacvezető profitál, pozícióját részesedése növelésével erősítve tovább.

Kanyarodjunk vissza a reklámhoz. A System1 felmérése szerint a Cannes-ban díjazott filmek átlagos tetszési indexe 2021-ben már nem haladta meg a hétköznapi reklámokét. Ez enyhén szólva is sokkoló adat, de az evidence-based marketing talán a kreativitás számára is kiutat kínál ebből a válságból.

Abszolút, hiszen a „kreatív”, azaz a saját jogukon (nem a médiaköltés által) működő reklámok visszaszorulása is elsősorban a hiányos marketingismereteknek köszönhető. Az utóbbi két évtizedben számos tényező hatott a 90-es években még látványos reklámkreativitás ellen, így a visszaesés tulajdonképp nem meglepő.

Vegyük sorra ezeket.

A kreativitás visszaszorulásában a legmeghatározóbb tényező a digitális média megjelenése, mely a marketing Wanamaker-paradoxonként ismert évszázados dilemmáját a maga logikája szerint döntötte el. Mivel hamis dilemmáról van szó, eleve nem lehetett és nem is kellett eldönteni, de mint azt korábban megtárgyaltuk, a marketingipar a marketingtudomány fejlődése helyett inkább a marketing-döntéshozókból kinyerhető profitra helyezi a hangsúlyt.

Az online hirdetések térhódítása óta nem kérdés, hogy a reklámköltés melyik fele az ablakon kidobott pénz: az értékesítési eredményekben közvetlenül nem számszerűsíthető, nem az épp piacon lévő fogyasztókat célzó hosszú távú kommunikáció. A digitális média ígérete ellenállhatatlan, mert a marketing alapvető problémáiból kettőt látszólag végérvényesen megold. Az egyik a célzás: a személyes targetálással megszűnik a „meddőszórás” és maximalizálhatóvá válik a „reklámhatékonyság”. 

A másik a nehezen megfogható és nehezen mérhető kreativitás: ha ez emberek személyre szabott, számukra releváns reklámokat kapnak, arra pusztán az ajánlat okán is oda fognak figyelni – a hirdetés így csomagolástól függetlenül működni fog. (Zárójelben: a reklámipar semmivel nem okozott nagyobb szakmai és társadalmi kárt, mint a „releváns reklám” féligazságával. Szerintem ez a reklámipar egyetlen valódi, de annál súlyosabb bűne: ezzel legitimálta a felhasználók nyomon követését és profilozását, ami a gazdasági szférából természetszerűleg kikerülve az ismert következményekhez vezetett a politikai normák eróziójában.)

A digitális média kommunikációs iparra gyakorolt hatását talán Rory Sutherland foglalta össze legjobban: „A médiaügynökségek [ettől kezdve] pontosan tudták, miként csinálhatnak pénzt a médiából kreatív nélkül, de a kreatívügynökségeknek fogalmuk sem volt, hogyan kérhetnének pénzt a kreativitásért média nélkül.”

A marketingben miért okoz károkat a „releváns reklám” elmélete?

Mert csak néhány meghatározott esetben működik, és jellemzően ott is csupán a vásárlás időpontját hozza előre, az árpromóciókhoz hasonlóan. Az érdemi többletértékesítéshez nem járul hozzá; ehhez képest nemcsak az egyébként jól működő taktikai, hanem a hosszú távú marketingkommunikáció büdzséjét is megvágja.

Ahogy azt a performance marketing valós működéséből és személyes tapasztalatainkból egyaránt tudjuk, semmilyen hirdetésre nem figyelünk alapból oda, hacsak a figyelmünk nem konkrétan az adott információ megszerzésére irányul (például egy találati listában). A fogyasztókat csak az előzetesen kinyilvánított szándékaik ismeretében lehet személyre szólóan célozni, és ezzel be is lép az inkrementalitás fent említett problémája. Ismét Sutherlandet idézve: „A marketing feladata, hogy a terméket teljes áron adja el azoknak, akik egyébként nem vennék meg. A performance marketing feladata, hogy a terméket kedvezményes áron adja oda azoknak, akik egyébként is megvennék.”

Wanamaker 21. századi paradoxonja ironikus módon az, hogy a médiaköltés jó eséllyel elvesztegetett 50%-át – vagy manapság még annál is nagyobb részét – valójában az értékesítési oldalról mérhetőnek gondolt digitális megjelenések jelentik (és ebben még csak nem is a hirdetési csalások jelentik a legfőbb problémát).

A digitalizáció tehát visszavetette a marketinget?

Ellenkezőleg. Megteremtett egy új értékesítési csatornát, megkönnyítve a vásárlást és lényegesen megnövelve a termékek potenciális forgalmát. Az internettel létrehozott egy olyan interaktív kommunikációs felületet, ahol az életünkben „épp aktuális” termékek és szolgáltatások – melyekre gyorsan és/vagy eseti jelleggel van szükségünk, például ebédre vagy villanyszerelőre – az eddigieknél jóval eredményesebben hirdethetők (a Google és a Meta nem véletlenül a KKV-kra építi reklámbirodalmát). Leváltotta a szaknévsorokat és az apróhirdetéseket, illetve az e-kereskedelemmel párhuzamosan megteremtette az online eladáshelyi reklámozást – de a márkák jövőbeni keresletét biztosító hosszú távú kommunikációra többek között interaktív jellegéből adódóan sem lehetett igazán alkalmas.

A marketing a szakmai közvélekedéssel ellentétben nem a vásárlói szokások, hanem az értékesítési és kommunikációs csatornák fejlődésének története. A márkaválasztás mögötti vásárlói döntések automatizmusai kortól és a vásárlási vagy kommunikációs lehetőségek bővülésétől függetlenül változatlanok. Amilyen meghatározó a digitalizáció az értékesítési csatornák fejlődésében, annyira túlértékelt a marketingkommunikációéban.

Itt egy pillanatra térjünk még vissza az imént idézőjelbe tett reklámhatékonysághoz. Mivel általában ez a végső érv az egyre növekvő digitális költések mellett, tisztázzuk kicsit pontosabban, hogy hol megy félre a dolog.

A hatékonysággal kapcsolatos fogalmi probléma már a digitális média megjelenése előtt is létezett, de igazán csak utána teljesedett ki. Sokan tárgyalták már részletesen (köztük Tom Roach, a maga bölcsességében), ezért én csak a fogalmi zavar magyar nyelvi vonatkozására térnék ki.

A hatékonyság definíció szerint viszonyszám: az eredmény és a ráfordítás hányadosa. Ha a hatékonyságot a marketing elsődleges teljesítménymutatójaként kezeljük, a kitűzött célok elérését abszolút értéken nem vizsgáljuk, hiszen az eredmény a nevező csökkentésével is növelhető. Nyilván nem beszélhetünk sikeres marketingről még kiugró ROI mellett sem, ha értékesítési céljaink eleve nem teljesültek.

Fogalmi zavar akkor támad, ha az eredményt mégis viszonyszámként írjuk le. Százat terveztünk eladni, de százötöt sikerült: céljaink 105%-os „hatékonysággal” teljesültek (illetve befektetésünk 105%-os „hatékonysággal” térült meg). Itt azonban nem hatékonyságról, hanem eredményességről van szó, ami egy abszolút mérőszám. A hatékonyság – általában a költséghatékonyság – az eredmény és a ráfordítás arányával tulajdonképp az erőforrások felhasználásánakeredményességét mutatja. Ahogy arra Les Binet ismételten rámutat, a hatékonyság ezért csak másodlagos teljesítménymutató lehet: effectiveness first, efficiency second.

Az angolban a fogalmi zavar alternatív szóhasználattal nem oldható fel (az effectiveness kiváltására „eredményesség” értelemben nincs másik szavuk), de a magyarban szerencsés helyzetben vagyunk: előbb az eredményesség, aztán a (költség)hatékonyság. Az eredményesség természetesen létező és használt fogalom, de ebből a kontextusból jellemzően még hiányzik.

Akkor kanyarodjunk vissza megint a kreativitáshoz: a digitális média és a taktikai kommunikáció szövetségével szemben tehát csatát vesztett. Viszont nem csak velük áll hadban.

Így van, ráadásul a második vereséget hazai pályán, azaz a reklámmal, és nem a médiával szemben szenvedte el. Ez a történet a digitalizációt kicsit megelőzve, a kreatív aranykor végének számító 90-es évek első felében kezdődött. Ekkor már néhány éve jelen voltak az ügynökségeket tőzsdére vivő holdingtársaságok, de az új üzleti-működési modell negatív szakmai hatásai még nem voltak nyilvánvalók. Az előnyeit persze mindenki látta: a teljes marketingkommunikációs spektrumot lefedő szolgáltatásokból eredő új bevételi forrásokat, a különböző ügynökségi márkák alatt érdekütközés nélkül, korlátlanul halmozható ügyfeleket, az optimalizált működést, költségeket és folyamatokat stb. Még a kreativitás jövője is rózsásnak látszott, hiszen a kreatív díjak gyűjtését a holdingok is prioritásként kezelték.

És ekkor történt valami.

Nem igazán történt semmi, épp csak idővel, a digitalizáció által katalizálva kibukott egy eredendő hiba, mely a holdingok génjeibe kódolva a kreativitást az ügynökségeken háttérbe szorította.