Mit kell tennie egy családfőnek, ha át akarja festetni a lakását vagy máshová szeretne költözni? Vagy kényesebb helyzetben: ha házastársát szeretné másikra cserélni, esetleg az ősi családi nevet szándékozik megváltoztatni?

Hinni! Elsősorban hinnie kell abban, hogy a döntése megalapozott, és a változás az adott család/szervezet előnyére fog válni. A Westel–T-Mobile név- és arculatváltás (re-branding) esetében is az első számú vezetőnek és vezetőtársainak kellett azonosulniuk a gondolattal. Vagy ahogy Saint-Exupery mondja: „Ha hajót akarsz építeni, ne azért hívd össze az embereket, hogy fát vágjanak, szerszámokat készítsenek, hanem ültesd el bennük a távoli végtelen iránti vágyakozást.”

Elkötelezettség
Gyakran olyan tárgyaktól – például ruháktól – is nagyon nehezen válunk meg, amelyeknek valójában semmi hasznát nem látjuk – miként mondjunk le hát egy, az ügyfelek, valamint a szakma által is elismert névről és megjelenésről?

Az érzelmi kötődés felett az üzleti célok elérése iránt érzett elkötelezettség segíthet győzelmet aratni. Minden névnek és arculatnak van egy úgynevezett kihordási ideje: elavulttá válik, ha nem érzékeljük időben, hogy szükség van a változásra. A konkurensek frissebbnek és aktuálisabbnak fognak nálunk látszani, és akár piaci részesedésünket is veszélyeztethetik. Ez az oka annak, hogy a kedvenc termékeinket bizonyos időközönként átcsomagolják, majd megújulva, más néven hozzák azokat forgalomba. A Westel vezetése úgy ítélte meg: a régi márka elöregedett, itt az idő a megújulásra.

A munkatársak (a család tagjai), ebből keveset érzékelnek – hiszen kevésbé foglalkoznak azokkal a kutatásokkal, amelyek a szervezet piaci pozícióját tükrözik –, és jelentős mértékben érzelmi alapon közelítik meg a kérdést.

Érzelmi megközelítés
A változások elfogadása három alapvető fázisra osztható. Az első az érzelmi megközelítés, amelynek jellemzői a tiltakozás, a visszautasítás, a bizonytalanság és a félelem. Ennek a fázisnak az időtartama nagyon hosszú lehet, ha a munkatársainkat magukra hagyjuk, és gondolataikat nem irányítjuk az azonosulás irányába.

Az azonosulást segítő módszerek egyike lehet az egységes tájékoztatás, amely során a változást természetesnek és elkerülhetetlennek kell feltüntetni, és amely új jövőt hoz létre a szervezet és az egyén életében. Másrészt a vezetői workshop, amelyen a munkatársaknak lehetőséget kell adni arra, hogy kérdéseiket feltegyék, és azokra megnyugtató válaszokat is kapjanak. Szintén segítő módszerek lehetnek a különféle csoportos rendezvények, amelyeken a változásokról elsőként a munkatársak és a jelentősebb partnerek kapnak tájékoztatást. Ezeket az alkalmakat fel lehet használni az új arculati elemek bemutatására és megünneplésére is (például sikerkommunikáció). Végül a reklámajándékok is segíthetik az azonosulást: érdemes a munkatársakat meglepni olyan használati tárgyakkal, ruhákkal vagy játékokkal, amelyek használata közben megszokják az új arculatot.

Azonosulás
Az azonosulás jellemzője, hogy mindenkinél máskor következik be. Az időtartama mindössze egy pillanat, de nagyon nehéz feladat előre meghatározni, hogy a döntés a munkatárs fejében mikor születik meg – tehát azonosul a változással. Ez személyenként egyedi folyamat, függ a dolgozó szervezeten belül betöltött pozíciójától, tájékozottságának mértékétől, a vezetője iránti bizalomtól, és még sok minden mástól.

A cselekvésre ösztönző módszerek között elsőként említendő a különféle cselekvési tervek készítése, amelynek során tisztázódnak a feladatok, a felelősségi körök és a teljesítményelvárások. Amint egy cégvezetés konkrét mérhető eredményt követel a munkatárstól, annak azonnal döntést kell hoznia arról, hogy meg akar-e felelni az elvárásoknak. Ha a tájékoztatási folyamat megfelelően felépített, akkor a válasz nem lehet más, csak „igen”.

A tréningekkel ezt a folyamatot fel lehet gyorsítani. A csoportos gyakorlatok során a mindennapi munkában előforduló helyzetek, problémák modellezésével és megoldásával, valamint a válaszok begyakorlásával a munkatársak magabiztossá és hitelesebbé válnak.

A csoportos helyzetelemzések alkalmával az esetleges bizonytalanságok és félelmek is feloldhatók. Egyéni coach-ra abban az esetben van szükség, ha a munkatárs szakmai tapasztalata vagy kapcsolatrendszere stratégiai értéket képvisel a szervezett számára, de a kolléga nem elkötelezett a változásban való részvételre, vagy nehezen azonosul a számára kiosztott szereppel. Ezt a személyes edzői szerepet végezheti külsős tanácsadó, de a közvetlen felettese is.

Cselekvés
A cselekvés jellemzője a munkatárs részéről egy aktív és eredményorientált részvétel a megújult szervezetben: a munkatársak nemcsak végrehajtják a feladatukat, hanem másokat is erre ösztönöznek.

A cselekvés szinten tartására alkalmas módszerek egyike a teljesítményértékelés, amely során megerősítik azokat a hasznos szokásokat, amelyeket a munkatárs a szervezet által elvárt szinten beépített a mindennapjaiba. Természetesen az értékelés során a javítandó területek is felszínre kerülnek annak érdekében, hogy a kollégák folyamatosan fejlődjenek, és ezáltal sikereket érjenek el.

Egy másik módszer a munkatársi elégedettségi felmérés, amely feltárja az első két fázis során felszínre nem hozott, és nem megfelelően kezelt kételyeket. Természetesen ez esetben célzottan a név- és arculatváltással kapcsolatos elégedettségi szintet kell vizsgálni. Végül, a csapatépítő tréningek lehetőséget teremtenek arra, hogy a megvalósítás folyamán felszínre került problémákra, konfliktusokra megoldást találjanak és megerősítsék azokat a bizalmi szálakat, amelyek a mindennapi munka során a napi konfliktusokban meglazultak.

Értékváltás
A brandváltás nemcsak arculatváltást, hanem értékmegújítást is jelent – ez különösen igaz akkor, ha egy egyedi márkát egy nemzetközi (globális) brandre vált a cégmenedzsment, úgy, ahogy az a Westelnél történt. A márkanévváltás során meg kellett azt vizsgálni, hogy a T-Mobile hirdetett értékei mennyire esnek egybe a Westelével, és hol különböznek attól [Kreatív, 2004. május]. A szlogen is a változásokat tükrözte („Westel – A Kapcsolat”; „T-Mobile – Jobb veled a világ!”). Az átfogalmazott értékrendet a vezetőknek és a dolgozóknak egyaránt meg kellett érteniük és át kellett venniük, mert a cég valamennyi dolgozójának egy megújult értékrendet kellett tükröznie az ügyfelek és a partnerek felé.

Egy nemzetközi brand elfogadása bizonyos mértékig az önállóság feladását és az integráció felgyorsulását is jelenti. A Westel–T-Mobile esetében az integráció pozitív és negatív következményeit egyaránt számba kellett venni, és a pozitív hatásokat erősíteni. A csaknem teljes önállósághoz szokott cégvezetés számára ennek elfogadása nem kis pszichikai megterhelést jelentett. Át kellett gondolni és meg kellett szervezni a licencszerződésből eredő kötelezettségek (T-Mobile Internationallel történő egyeztetések) folyamatos teljesítését.